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  • 如何写公司规划和愿景?

  • 作者:  来源:本站  日期:2019-05-21 16:29:47
  •   某建设公司(以下简称“本公司”)的主营业务为建筑,其建筑业务的发展已历时十数年。企业成立以来,经过多年的艰苦创业,已具备土建施工,给排水、采暖、电气安装、公路桥涵、市政设施、管道施工及水暖、水电工程等专业配套施工的综合生产能力,并取得了房屋建筑工程施工总承包贰级,市政公用工程施工总承包贰级,水利水电工程施工总承包贰级,建筑装修装饰工程专业承包贰级、金属门窗工程专业承包贰级、混凝土预制构件专业承包叁级、起重设备安装工程专业承包叁级等建筑业资质,但资质等级仍然偏低,无条件问鼎国内大、中型建设项目;虽然企业规模、经营效益也在不断扩大、提高,但市场覆盖率、市场占有率相对较低,主营业务主要为楼堂馆所建筑业务,市场区域局限于省内部分地区,收益点相对集中,随着对当地目标市场的深层次发掘,市场竞争程度在不断加剧,而在其他地区出现了大面积市场开发空白点。核心竞争力的形成对建筑行业而言主要指其在工业与民用建筑施工领域拥有领先的、专有的、高效的施工技术(含标准、规范、工法)体系(包括先进技术装备水平与操作水平)与高素质的专业人才队伍(包括各种管理与技术人才)相匹配所形成的市场竞争实力与控制能力的总和。

      回顾过去几年的发展,我们认为公司取得的良好业绩主要得益于中国经济尤其是建筑行业的快速发展,在本公司较早进驻当地市场的情况下,公司董事长凭其对市场的敏感和开拓精神在市场上占有了一席之地。虽然目前营业额还在增长,但一些问题已经凸显,其中一个重要的问题是缺乏一个整体的战略规划指导公司的发展,公司内部对未来如何发展一直没有形成共识,现有的几个业务单元在资源分配、业务协同上冲突加剧,尤其是人力资源的匮乏对公司发展产生了非常大的制约。目前公司收入主要来源于楼堂馆所建筑业务,公路桥涵、市政设施、水电工程等业务还在探索发展阶段。如果楼堂馆所业务量下滑将直接影响本公司的整体业绩,本公司需要制定一套明晰的战略规划来指导未来五年的发展。

      1、本公司过去的发展主要得益于良好的外部环境,其本身的战略规划并不清晰,企业内部缺乏有效的战略管理能力,在成长路径和业务组合方面都缺乏深入分析和系统的思考,形成这个判断的主要依据是:本公司的核心业务的增长率高于本区域行业总量的增长率,但市场范围狭窄,增长的主要原因是公司对本区域楼堂馆所建筑业务的深度开发,本公司楼堂馆所建筑业务长期一枝独秀,没有形成一个良好的业务结构,对企业未来五年业务的增长点及重点培育的业务缺乏系统的思考和规划,在企业成长问题上没有进行深入的分析和讨论,对于新业务的发展没有能够从资源的支持和配置方面形成良好的发展思路,公司基本没有形成战略管理的能力。

      2、本公司目前面临是否多元化的的抉择,其关键的决定因素在于建筑行业未来是否具有足够的发展空间以及公司内部是否具有进入其他领域所必须的资源和能力。如果经过判断国内市场未来发展空间有限,本公司未来几年的增长点可能有三种选择:

      (1)固守本领域,进行战略防御,在行业不景气的时候进行价值链整合,并通过并购等方式获取增长,为下一轮景气周期赢取竞争优势。

      根据形成的判断,将主要工作分为两个阶段,第一阶段主要进行外部行业分析和内部环境分析,第二阶段主要设计战略方案和建立战略实施体系

      建筑业是国民经济的重要物质生产部门,它与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。中国正处于从低收入国家向中等收入国家发展的过渡阶段,建筑业的增长速度很快,对国民经济增长的贡献也很大。1978年以来,建筑市场规模不断扩大,国内建筑业产值增长了20多倍,建筑业增加值占国内生产总值的比重从3.8%增加到了7.0%,成为拉动国民经济快速增长的重要力量。

      2006年,全国建筑业企业(指具有资质等级的总承包和专业承包建筑业企业,不含劳务分包企业,下同)完成建筑业总产值40975亿元,比上年增加6423亿元,增长18.6%;完成竣工产值26051亿元,比上年增加2185亿元,增长9.2%;建筑业增加值8182.4亿元,比上年增长18.6%。2006年,全国具有资质等级的总承包和专业承包建筑业企业实现利润1071亿元,比上年增长18.1%;上缴税金1404亿元,增长21.0%。2006年,全国建筑业企业按建筑业总产值计算的劳动生产率为130015元/人,比上年增长10.8%。

      2007年上半年中国GDP增长为11.9%,全年增幅预计不低于10%。而且从国家整体经济发展状况看,拉动中国经济增长的“三架马车”总体保持良好,这意味着中国经济未来几年继续快速增长的潜力很大。根据中国未来固定资产投资的状况,对未来建筑行业需求总量做出的预测是:到2010年,建筑业总产值(营业额)预计将超过90000亿元,年均增长7%,建筑业增加值将达到15000亿元以上,年均增长8%,占国内生产总值的7%左右。

      在我国经济稳定发展和国家产业政策支持的前提下,政府用于交通、能源、市政、电力、水利、通讯等基础设施的建设投入将持续增加。特别是在爆发性增长的铁路建设等细分领域,更使建筑行业迎来最好发展时机。由此,业内分析师达成共识:旺盛的行业需求为建筑业提供了广阔的发展空间,也为建筑业的业绩高速成长注入了源源不断的动能。

      上游产业的材料价格一直处于上涨通道,对本公司的运营管理水平提出了更高的要求,对成本的节约从某种意义上讲就是创造利润;处于产业链下游的建设单位价格谈判能力越来越强,对建筑品牌的要求越来越高。

      通过对本公司的访谈和内部调研,在获取内部真实信息的前提下,对本公司的业务结构、战略管控能力、内部价值链运作状况等方面进行了分析诊断,并对本企业内部资源能力进行了分析评价:

      1、从调查分析的结果看,本公司在业务结构方面,主要利润来源于楼堂馆所建筑业务,主业突出,其他建筑领域的拓展刚刚起步。

      2、从企业运营上看,本公司从容应对多业务复杂性的战略管控能力未能与业务规模的发展保持同步,国内外大量成功企业的经验表明,“战略管控能力”是领先企业的成功基石,在业绩发展的不同阶段,运营管理模式要与企业的业绩发展轨迹相一致:

      3、从领先企业的研究结果看,在运营上有五个基本要素和两个杠杆,五个基本要素是:使命愿景、战略目标、组织结构、KPI体系和业绩奖惩体系;两个杠杆是:控制杠杆和激励杠杆,控制杠杆是通过人力资源管理流程、财务管理流程、价值链控制和运营来实现的,激励杠杆是通过薪酬体系激励、提供职业发展机会和通过企业的价值体系来实现。

      经调查发现,本公司在五个基本要素和两个杠杆上与卓越标准有明显差距,卓越的战略管控能力具备的五个基本要素如下:

      (1)使命愿景,应具备的特点是:非常明确、高水平且能激励人心、能长期贯彻一致。影响结果是:随着具吸引力的目标而调整,挑战性目标有其理论依据。

      (2)战略目标,应具备的特点是:十分具挑战性、长短期并重、具可衡量性、不断向上修正。影响结果是:不会产生误会、永远向更上一层楼挑战。

      (3)组织结构,应具备的特点是:扁平化结构、需自负盈亏的单位多(水平分解)、明确的责任归属(自主权)。影响结果是:责任制意识深植于组织中,企业最高决策者可直接与50~100个单位互动。

      (4)KPI体系,应具备的特点是:富有战略逻辑、综合平衡长短期、过程和结果。影响结果是:形成记分卡、快速反映战略执行状态、促进同事间的良性竞争和相互配合。

      (5)业绩奖惩管理,应具备的特点是:明确、透明、快速,实施内(外)部评比,严格程度因公司而异。影响结果是:减少骄傲自满、强化同事间的良性竞争、达到适才适所。

      (3)在组织结构上,总部部分职能较为薄弱,对下属公司的管理方式没有明确区别,业务、地域等管理主线不清,管理主线不明确,控制乏力。

      (4)在业绩反馈上,虽然建立了初步的业绩考核制度,但并没有基于战略建立考核体系,而且权责利不匹配,投资与经营的成功与否无人线)在业绩奖惩管理上,虽然建立了初步的激励体系,但离合理还有很大差距,无法真正调动积极性,在业绩管理流程上,缺乏业绩观念,经营结果难以衡量,没有有效的激励和奖惩机制。

      (1)在人力资源管理流程上,目前的人力资源状况不足以支持本公司的未来发展,工法、新材料、技术研究人才匮乏,懂经营又懂管理的人才缺乏,人员的利用效率和管理效率较低。

      (3)公司各部门配合力度不够,生产、营销、财务部门不能形成很好的信息共享机制,没有设立工法、工艺、技术研发部门,没有形成营销意识。

      (6)从价值观上看,公司一直没有比较明晰的价值观,企业文化比较欠缺,讲不清楚,大家的思想不统一,缺乏创新精神和承受风险的意识。

      通过对企业价值链各环节目前运行状况。运行效率进行全面分析,同时与领先企业进行对比,发现主要问题如下:

      (2)采购环节,采购人员知识老化,缺乏精通现代供应管理体系的人才,采购手段落后,未形成支持未来发展的供应链管理体系,成本控制空间很大;新产品、新材料采购能力偏弱。

      (3)生产环节,质量控制能力较强,管理者素质有待进一步提高,缺乏新的管理思想和技术,管理效率低,主要材料成本控制不力,生产工艺、工法缺乏有效突破,对未来生产能力的提高缺乏投入。

      (4)营销,缺乏对未来发展的战略支持,没有建立完整的营销体系,营销及客户管理粗放,缺乏具有开放视野的营销管理人才,品牌推广力度不够,市场信息不通畅。

      从调研分析结论看,公司内部价值链中研发是劣势环节,主要问题不仅仅是投入,更重要的是要明确定位和如何进行管理,随着材料价格的持续上涨,采购环节在价值链上的作用越来越明显,供应链的竞争和管理能力对质量的提升和利润的提高将起到重要作用,质量控制能力较强是生产能力的竞争优势,生产水平提高是难点;没有形成营销体系,引入整合营销是未来发展重点,未建立分销网络,分销商的建立、优化、成长是未来发展的关键,总体来看本公司在分销商管理、存货管理、服务的提供上需要重点加强。

      根据本公司的特点应采取以“战略方向+战略地图”的方式来构建战略规划的主体框架,战略方向主要是明确本公司的愿景、使命并进一步确定发展方向和战略目标,战略地图是采取可视化的方式将战略规划进行分解和描述,将企业所采取的战略发展路径、业务组合、业绩评价指标及关键的战略举措和战略保障体系用图示方式描述出来,在公司战略地图的基础上制订执行具体战略规划的各业务单元的战略地图。

      从收集的信息看,本公司目前还没有形成清晰明确的的愿景和使命,各级员工普遍缺乏对愿景、使命的认识。经过充分的研究分析,我们认为本公司最终应该成为建筑领域的领导企业,为客户、股东、员工创造更大的价值,成为一个受社会和同行业尊重的企业。对愿景和使命的诠释界定了本公司未来从事的主要业务在建筑领域,公司的最新定位是成为提供建筑项目综合解决方案的服务企业,这种定位的差异在于从以生产为核心变成以客户为核心,满足客户的需求将成为本公司未来发展的核心驱动力,从而为本公司未来五年的发展打开了上升通道。

      ●战略保障:我们需要做什么才能使战略执行下去?包括运营管理流程、客户管理流程、创新管理流程、组织资本准备度、人力资本准备度、文化资本准备度。

      为了实现本公司成为建筑业业界领导企业的愿景,本公司首先需要在国内获取领先的竞争地位,我们认为应将未来五年本公司发展的战略命题确定为:保障核心业务的绝对领先并实现战略性业务的崛起,在国内市场上形成重点突破格局。

      从财务指标上看,未来五年的营业额应达到20亿元,其中核心业务—楼堂馆所建筑业务比重从目前的90%下降到60%,战略性业务—公路、桥涵、市政设施、水电等战略性业务达到35%,建筑设计、投资等种子业务达到5%,从业务组合上改变楼堂馆所建筑业务一枝独秀的局面,从地域上逐步改变过分依赖县域市场的局面,向省内、国内市场进发。

      未来,本公司将形成以客户为导向,提供建筑业综合解决方案的战略定位,并选择同时管理三个不同层面的业务组合,通过三个层面业务组合的发展推动本企业持续发展。

      将战略清晰的规划之后。需要通过战略地图将本公司战略清晰的描述出来,落实到主要的可行动的组织。

      战略地图构建的战略体系以提升公司价值为目标,关注如何提升客户价值,在流程管理上如何保障客户价值的实现,在组织机构、人力资本、文化资本上对战略的实现如何进行支持。

      提升公司价值来源于两个方面,一是从存量上改善成本结构,提高资源利用率;二是从增量上关注获取增量收入的机会,注重如何充分挖掘客户价值。提升公司财务业绩最核心的一个方面是关注客户需求,提升客户价值,需要本公司从客户角度出发关注价格、质量、可用性、选择、功能、服务特征对客户理性价值以及伙伴关系、品牌等感性价值的影响,可在经济发达地区设立建筑设计院,就地招募优秀设计师,进行高水准设计,设计院在独立运营的同时,由本公司主动促成其与公司目标市场客户的伙伴型关系,以其优秀的设计满足建设单位的设计需求,优秀的设计与科学高效的施工作业的结合才能真正实现客户价值。本公司要为客户提供有价值的服务,需要在运营管理、客户管理、创新管理上进行流程的重新梳理和优化。如何进行梳理和优化,这里以运营管理流程为例进行讲解:

      运营管理流程实际上包含了企业运营的各个价值链增值过程,其中包括采购和供应商管理、生产管理、营销管理流程,其发展的目标。需要解决的主要问题和需要各方面的支持如下图所示(略):

      从支持本公司发展的组织资本上:要健全执行战略的高效组织平台,需要达成的主要目标是驱动多业务发展,促成战略性业务的崛起,实行跨地域管理,部门和岗位责任边界清晰。根据分析研究,主要战略举措是将总部定位为战略控制者,强化战略、财务、人力资源等功能,建立激活性总部,建立分公司制,以战略业务单元为管理主线,建立健全管控流程。

      从支持本公司发展的人力资本准备度上,要建立驱动战略执行的关键人才机制,其目标是形成驱动战略的关键工作群组,结合前面主要的战略举措,主要是建立分公司制、品牌营销、兼并/联盟、精益生产四个工作群组,主要实现途径是进行一些人力资本开发项目,如考虑设置营销副总裁、品牌总监、项目总监、文化专员、技术研究机构、培训总监等新岗位,开展外部招聘、内部竞聘,选拔与战略群组匹配的胜任人才,考虑设立培训中心,加大培训力度,促进学习型组织形成。

      从企业文化资本的形成上,主要是内化愿景,保证理念结构和语言结构与战略的统一,需要达成的主要目标是形成战略驱动的文化状态、战略远见、客户驱动、创新氛围、富有责任、业绩导向、队员角色、无边界管理,要形成以上的战略驱动文化状态,需要导入文化资本开发项目,考虑设置文化专员岗位,建立企业文化职能,对公司进行文化梳理和文化诊断,提出自有的文化大纲,诸如培训、仪式等多种形式,进行文化落地,驱动战略执行。

      对本公司而言,战略规划中的主要战略举措,如深度分销、战略采购,建立以分公司为主体的的组织运行模式,依据目前本公司所具备的人力资本很难有效实施,在这种情况下大力引进优秀人才,加强员工培训才能保障战略举措落地,尤其是分公司体制的采用将为资源强力整合带来机会,分公司一般设在各地区的经济文化中心,各种资源萃集,通过分公司体制的运行不仅可以拓展当地市场,而且可为人力资源管理水平的提高创造条件。

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